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怎样帮助经销商卖得更多?

本帖最后由 千米网-石头 于 2017-12-13 17:39 编辑 导语:在市场增长缓慢、竞争激烈的背景下,经销商普遍面临销量压力,而销售下降不仅影响达成,还可能导致利润减少、份额丢失等问题。 ...

本帖最后由 千米网-石头 于 2017-12-13 17:39 编辑

导语:在市场增长缓慢、竞争激烈的背景下,经销商普遍面临销量压力,而销售下降不仅影响达成,还可能导致利润减少、份额丢失等问题。因此,需要帮经销商想想,怎样可以维持利润不变但卖得更多。虽然并不容易,但仍有一些行之有效的方法可供参考,下面给您分析经销商老刘的方法。

老刘也曾面临类似问题,但他能接受新方法,也愿意做试验。于是他与厂家一起制订方案,并在区域内做了试点, 试点3个月后,试验门店获得150%多的销售增长,而总体销售实现50%的增长,而区域内同期增长只有10% 。老刘的方法可以归纳为以下六步。

一、选重点
1. 收集市场数据,由业务员收集所负责售点数据,统计本品牌和其他相关品牌的销量,确定售点的品类容量和品牌份额,以便确定售点的增长潜力;
2. 综合评分排序,汇总全部售点数据后,根据售点总容量和本品牌份额两个维度,对门店进行评分排序,假若业务员对售点很了解,还可加上业务员给售点的增量评分;
3. 选定重点门店,根据门店评分从高到低筛查,剔除缺少单店数据、应收逾期和窜货黑户等劣质门店,剩余前5%-15%的售点定为重点。

二、找驱动

1. 划分售点等级,将重点门店进行分类分级,例如按本品销量分金银铜铁等,依据等级配套不同的服务;

2. 确定关键要素,确定每类售点的关键驱动要素,例如针对休闲食品,在传统小店位置、面位和库存等对推动销量比较重要,而在大卖场则可能是位置、多点和促销更重要。而关键驱动要素可用相关性分析确定,也可借助经验和专家意见确定。

三、定对标

1. 选定竞争对手,汇总所有重点门店后,确定在这些门店中的主要竞争对手,可能是一个品牌,也可能是一类品牌;

2. 抢夺要素第一,在明确TOP门店关键驱动要素后,对标竞品在关键要素的投入,本品必须要大于或等于竞品,确保关键要素优于竞品,并制订考核标准;

3. 制订执行标准,针对每类售点的关键要素控制在7项以内,每项要素都要制订具体、可衡量、可实现的执行标准,例如面位,需要明确对标什么品牌、在什么地方、做到多少数量算达标,严格考核业务员执行;

4. 配套操作工具,所有标准制订后,制成操作手册,配套操作说明、业务流程和考核制度,确定什么时间做哪些事情、如何操作、做好如何、做不好又如何,印发给执行团队;

5. 辅导相关人员,资料印发后,还需要集中业务员、促销员、推广和巡查等执行团队,统一讲解和培训相关内容,并现场演练,确保团队理解。


四、配资源

在确定相应操作后,资源缺口就出现了,这时可通过以下方法配套资源:

1. 聚焦优势资源,调整资源分配方式,将末位门店资源集中到重点门店,确保前5%-15%的重点门店,获得不低于45%-80%的资源投入;

2. 增量毛利变费用,重点门店新增销量的毛利全部作投入,持续3个月-6个月时间,直至门店不再新增销量为止,这样既不影响原有利润,还可能获得更多返利和奖励。例如经销商销售毛利为15%,则可以承诺新增销额的12%作为促销基金,门店可换取相应金额的礼品。假设A门店原来每月销售1万元,但本月新增5千销额,则该店在原有费用基础上,还可换取额外600元的礼品;

3. 寻求厂家支持,老刘还从厂家争取到了支持,新增销量给予额外3%费用支持,这样厂商共同投入建设市场,达到资源1+1大于2的效果。

五、改激励

1. 调考核,原有考核方案不合理,业务员卖得越多,提成却越少,也没有特别的激励。因此,要改变提成制度,鼓励多劳多得,丰富激励措施,要有表扬、有荣誉和有等级;

2. 奖增量,或者不改变原来薪酬方案的基础上,增加增量提成,以新增销量的一部分点数作为激励基金,奖励增量多的业务员,从而带动总体销售增长;

3. 树标杆,将各业务员按增量占比和费效比综合排序,找出增量占比大、费效比低的业务员,作为标杆业务员,并给他们颁发荣誉,或者升职加薪;

4. 改配置,调整区域和资源配置,确保标杆业务员负责的是最大、最重要的区域,如果不是则重新调整;确保标杆业务员配置最多的费用,让费效比好的业务员拥有更多资源;


六、严要求

1. 勤拜访,投入资源抢夺要素第一后,还需高于竞品的拜访频率,一来强化客情关系,二来确保关键驱动要素始终处于第一;

2. 多沟通,建立持续培训和沟通机制,确保传达信息传递及时,保证沟通顺畅,上下理解一致;

3. 互检查,建立交叉检查制度,采用区域互相抽检的方式,确保执行效果和考核的公正公平;

4. 给赏罚,发现做得好的区域和个人,要及时表扬和奖励,对做得不好的区域和个人,则及时批评和惩罚。

经过这六步,可以短期内迅速提升重点门店的销量,在触碰到门店销量天花板后,可以用3个月时间将增量投入慢慢减少,逐步回归到常规投入。这个过程中,可能有的门店销量下降了,但你会发现,门店销量量远高于原来,而有的门店在减少投入后销量并没有下降。因此,这套方法,可以有效提高单店产出。同时,在提升完前15%的门店后,还可以复制到其他门店。通过提高主要门店的单产后,你就成功帮助经销商卖了更多。

文来源:为之




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