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以经销商视角看厂家

前不久,一名经销商朋友来访,聊天中说到对厂家的看法,我认为总结得挺好,分享给大家(大意如此,非原话)。 他把经销商分为以下几类: 第一类:品牌不错,势头不错,但就是压货厉害。 临期品侵蚀利润 ...


前不久,一名经销商朋友来访,聊天中说到对厂家的看法,我认为总结得挺好,分享给大家(大意如此,非原话)。
他把经销商分为以下几类:
第一类:品牌不错,势头不错,但就是压货厉害。
临期品侵蚀利润,没钱赚。现在跑路的经销商,要么投资失败,要么就是被压货压垮的。
压货有多厉害?有的白酒厂家的压货,几年才消化完。
现在临期品的损失,至少一半。有的临期品超过销量的 10% 。处理临期品,肯定低价处理。
处理给消费者,肯定扰乱价格。处理给门店,他们按正常价格销售。因为优先销售临期品,正常的货又变临期了。
因为门店销售临期品利润高,所以有些门店专销临期品,门店得利,经销商没钱赚。
这类企业,虽然销量大,但占用资金量大,没利润。过去能带货,现在无所谓。厂家的目标固然实现了,经销商的利益关注不够。

第二类:品牌不错,销量封顶。因为缺乏新品,所以厂家急于变现利润。
因为要保销量,所以费用大,长期在门店做陈列,长期做推广,现在导购员都下乡了。要求经销商垫支费用,报销周期长。甚至有的厂家把利用包干的形式给区域经理。这样的品牌,未来销量肯定下滑。
很多小品类的老大,现在处于这种情况。品类到顶,突破品类很难。
这类企业,未来没什么出路。过去能带货,现在无所谓。

第三类:有品牌,有新品,有销量,适度压货,有利润。这样的厂家很少,但还是有,比如 “统X” 公司。
因为有品牌,所以能带货。
因为有新品,所以有利润。
因为适度压货,所以占用资金少,临期品少。
这样的产品,做起来有劲。

第四类:二三线品牌,有利润,要推广,销量不大。过去是鸡肋,今年普遍增长。5  
分析完了厂家的类型,经销商朋友问我:怎么重新整合厂家?

下面是我的观点:
现在的市场环境发生了很大的变化,过去的产品组合方式不再适用,比如用品牌产品带货的方式,再比如二三线品牌的地位发生了变化。所以,经销商选择厂家和产品的方式也要跟着变。
第一,重新认识一线品牌
有品牌,能带货,不再是经销商的主要指标。没有利润,反而占用资金的品牌,不做也罢。而且,现在的环境也不是非得做一线品牌不可,与过去不一样了。
经销商特别要警惕一类企业,有规模,但没势能的企业。这类企业看起来不错,其实没有未来。
不能赚钱的品牌,不论多大,不要做了。近几年,很多大品牌招商困难,就是如此。
但是,经销商还是至少要有一个一线品牌,当然最好是有品牌、有新品、有利润的品牌。
一线品牌分摊成本,掌握话语权,还是非常有必要的。
第二,快速抓住有势能的新品类
现在有些新品牌,特别互联网新营销做得好的企业,别看现在规模小,但有势能。有势能就会发展迅速。
而且,经销商要想不落后,就要盯着互联网新营销做得好的企业,做他们的代理商。厂家做大了,经销商一定跟着做大。
厂家掌握了新营销手段,经销商在代理中就能够学会。做旁观者是学不会的。
这类企业,一定要在刚露出苗头的时候就抓住,等它形成气候了,就晚了。
第三,盘活二三线品牌
这才是真正关键的。

二三线品牌,过去是鸡肋。他们的弱点是品牌,现在品牌和影响力其实在下降,因为厂家的普遍进步,底线也安全。非名牌产品也很安全,消费者对非名牌的信心在增强。
二三线品牌的销量肯定赶不上一线,但利润肯定不错。关键是能否盘活。
经销商无力改变二三线品牌的品牌力,但完全可以盘活。盘活的关键是人。
所以,我建议,让经销商的骨干与老板合作,对二三线品牌实行内包,让骨干让 “二老板” ,重点做二三线品牌,让二三线品牌成为赢利的源泉。

这样做有几个好处:
第一,经销商的骨干多数已经在做管理,不在一线,这是一个损失;
第二,让骨干成为 “二老板” ,调动他们的积极性特别重要,他们的积极性很容易变成销量;
第三,盘活二三线品牌,首先要盘活关键人,骨干就是关键人;
第四,盘活了二三线品牌,骨干与老板都有利润。
在 B2B 成为大势的情况下。大品牌必然与 B2B 战略合作,【长尾】的小品牌更是 B2B 整合的优势,谁会做二三线品牌,就成为 B2B 环境下经销商生存能力的考验。
因为二三线品牌一定需要人员推广,单靠平台很难完成订单。凡是对人有依赖的,平台替代的难度就比较大。

文来源:刘老师论坛(ID:liuchunxiong1964)

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