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经销商转型B2B问题那么多,到底还要不要做?

随着与转型的经销商的接触逐渐增多,新经销发现目前经销商做B2B,其面对的困难与压力远远要比想象复杂的多。B2B的复杂程度和困难程度,都远超很多经销商的能力范围之外,针对转型当中遇到的问题,新零售头条给 ...

随着与转型的经销商的接触逐渐增多,新经销发现目前经销商做B2B,其面对的困难与压力远远要比想象复杂的多。B2B的复杂程度和困难程度,都远超很多经销商的能力范围之外,针对转型当中遇到的问题,新零售头条给想转型做B2B的经销商朋友做一个系统的梳理:


经销商做B2B的形式有很多种,大体上可以分成几种类型:


第一种:物流型


同城物流是目前快消品经销商转型比较主流的方式:本地几个经销商联合建仓,或者一个大商自己建设仓库自己使用的同时,还为本地其他的经销商提供物流服务。


但是从已经采取这种模式做了一段时间的经销商的反馈来看,会出现一些问题:


1、货主车销改不了访单


很多经销商代理的商品由于本身特性,如火腿肠和酸奶,必须采取车销。另外,在一些低线城市的乡镇市场,如果采取访单形式,业务员的交通工具都是问题。而且,业务员自身抵触,再加上管理考核方式上的调整,对于传统的经销商来说都是不小的挑战。所以,很多货主(经销商)考虑要不要进入到这样的第三方仓储的时候,都会考虑到这个问题。


2、并仓后的成本问题


大型仓库的运营管理困难程度和成本,相较于经销商高出来很多。而且很多经销商所在的地区,很难找到懂WMS的运营人员,需要重新培养,否则效率上不去,成本就很难降下来。


另外,仓库的招商,是一个非常漫长的过程,在这个过程里,有很长一段时间的预亏期。这都是需要考虑的问题。


3、同行/竞争对手不进仓


这个一般有三个问题,一是竞品,伊利经销商做的仓蒙牛经销商肯定不会进来;二是很多经销商尚持观望态度,怕影响效率,先看看别人进来效果怎么样;三是自建了仓储,再进别人的仓意义不大;四是怕被抄后路,本来大家都在一个地方,明里暗里多多少少都有些竞争关系,万一网点都被人掌握,自己的生意怎么办?


那经销商朋友到底能不能做统仓统配?我觉得是可以的,不过前提是在专业的基础之上。


烟台益商刘总提出的BSB当中,益商是做纯粹的S,即第三方服务方;而经销商做的统仓统配BSB当中,经销商想做BS,既要代理权不变,还要并入其他经销商产品流量,通过降低成本收取服务费;连锁零售店也想做BSB,不过是做SB,在做好自身零售配货同时,还想给其他小店做统仓物流配送。


两种形式基本都只能在封闭系统内实现,想要开放成为社会化物流,做统仓统配,BS和SB在逻辑上都有问题,要做,就必须专做S,即专业物流服务商。什么是专业的物流服务商,即这个物流服务商是专注于物流的,而不是自己做着代理,还给人家配着货,这样一方面受到自身商品运营节奏的影响,无法专注于物流,另一方面也很难并仓进来。


简单来说,就是做服务就不要碰交易,做交易就别想着干服务的事。


第二种:加盟型


这种类型的经销商,一般会加盟国内较为知名的撮合平台,成为平台在当地的运营商,把交易由线下转移到线上,通过交易扣点等方式盈利。


目前来看,这种模式遇到的问题会比较多。总的来说,有以下几点:一线品牌不上线、竞争对手不上线、上线价格高、不补贴没有交易流水、交易量上不来、交付困难、运营商盈利能力较差等


第三种:自建型


自建B2B平台的经销商,一般自己交易规模都比较大,对别人做的平台不放心,希望有自有知识产权的平台,也希望通过自己创业做B2B平台,把生意做的更上一层楼。


这类的经销商一般会遇到两方面的问题:一个是软件方面的问题,一个是运营方面的问题。


软件方面


经销商一般会采取两种方式解决技术问题:一种是用第三方的SaaS软件系统,另一种是自己找第三方软件公司,专门针对自己的生意进行软件的深度开发。但无论采取哪种方式都会遇到比较多的困难 :


1、用SaaS软件和微商城的。这类经销商一般都不太舍得在硬件上投入,所以,一般都是找一个比较小的软件商开发尝试一下,这就导致了软件在交互体验上很难做到令人满意,另外在后台兼容性上也很难与现有仓储和ERP系统对接起来,在运营的过程当中会遇到各种问题。


2、自己找人开发的。这类经销商目前面临的最大的问题在于软件投入是一个无底洞,系统的不断迭代开发导致现金持续不断的投入,让很多经销商都倍感压力。


好在目前国内SaaS类的B2B软件技术在不断的迭代过程当中已经渐渐成熟,很多应用场景需求已经能够基本得到满足。


运营层面


在运营方面,自建型 B2B遇到的主要问题在于平台运营、采销商品利润不足,代销商品、畅销品不上线、上线也是没有交易量等


经销商做 B2B,总结下来的问题,肯定远远不止前面文中的那些,总的来说有以下六点:


1,经销商不具备专业的运营能力,


2,经销商的角色,决定了不可能获得同行业的支持


3,经销商没有全供应链的整合能力


4,经销商在资源获取上,很难获得资本上的支持。


5,经销商不具备大规模技术开发的能力


6,经销商很难吸引到优秀的运营人才。


面对如此多的困难,那经销商要不要做B2B?


新零售头条认为还是要做的,从趋势上来看,中国的快消品供销渠道的数字化升级一定是趋势,因为一方面会让整个供应链效率变高,另一方面会让整个供应链的成本降低,也让品牌商在营销决策方面变得更精准。目前越来越多的品牌商接受了这种新的分销方式,而且也正在和平台尝试各种创新的玩法。



举个例子,前几日亿滋和零售通合作,通过直播的形式在后者平台推广高洁丝产品,短短半小时便破了17000+人同时在线的记录。1个小时,28000家小店老板同时在线观看直播,活动开始10分钟便售罄了原来60天的商品库存。这样的分销效率,哪个品牌商看着不会眼红?哪个经销商能够有这样的分销效率?


但是经销商不是阿里巴巴,在区域市场内如何做B2B,却要好好探讨一下。面对之前提到的客观存在的问题,经销商要想做好B2B,笔者的建议如下:


1、做服务就不要碰交易,做交易就不要做服务


这个观点在新经销之前的文章不止一次的提到过,B2B本质上是一个服务平台,绝对不是一个销售平台。尤其是在区域市场内,经销商作为一个经营主体,同行之间多少都存在着竞争关系,所以做 B2B 碰商流的思维肯定是不对的。而做服务,最好的方式就是不参与交易,只提供供应链层面的增值服务,如说第三方的物流服务等。


如果觉得做服务不好做,想做自营型B2B,那么这类的B2B有一个问题,必须要做便利店连锁,而且是要控店,所谓的控店并不是类似于雅堂这类的简单翻牌,也不是全时这类的自己开直营店,而是通过紧密加盟的形式,控制小店的供应链,让小店100%从平台进货,并接受平台管理。


只有这样,自营B2B的业务模式才能够成立。


2,利用好 B2B平台做好商流,一样也可以做大做强


B2B来了,并不一定会把经销商干死。事实上B2B 和经销商,是伴生关系,是鱼水关系,服务型 B2B,要服务好货主。品牌商和零售通签约,并不代表所有终端全部实现自己供货,还是需要各地的TP商来提供服务;而自营型 B2B,其最终还是需要走向日本7-11形式的紧密加盟模式,而在没有形成一定的规模之前,B2B平台不可能完全实现和品牌商合作,还是需要经销商来实现供货的。


而且以现有的市场结构来看,B2B完全实现对现有供销渠道存量的渗透还是需要一定的时间的。在这个时间窗口内,品牌商还是需要经销商在本地做好精益化的市场运营。


3,自建不如投资,让专业的人干专业的事


很多市场,其实现阶段并不适合启动B2B,但是很多经销商又怕错过这波浪潮,最好的办法就是直接投资,找到合适的团队,参股比控股更靠谱。


经销商在本地市场,还是有自己独特的核心价值的,但是经销商要清晰的认识到一个问题,所谓的核心价值,不是仓储物流,也不是装卸工或者是垫付资金,而是靠自己专业的运营能力和良好的客情关系,帮助品牌商在本地快速的打开市场,做大销量,只有这样,才不会在互联网时代被淘汰掉。


目前很多地方上都有不少年轻的创业团队在本地做 B2B,既然自己做不擅长,完全可以通过投资的形式,利用自己的资本和供应链能力,给他们赋能,让他们去创业,经销商给予支持。一样可以实现商业价值。


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