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适度分销是机会,深度分销是危机!

目的搞不清楚,最终的账,还是厂家来买单!战略管理学家魏斯曼说:一个问题的解决,总是依赖于与问题相邻的更高的一级。即,问题决不可能在它出现的那一层面得到解决。做终端一线销售,经常会提到“分销”二字,因为 ...

目的搞不清楚,最终的账,还是厂家来买单!


战略管理学家魏斯曼说:


一个问题的解决,总是依赖于与问题相邻的更高的一级。


即,问题决不可能在它出现的那一层面得到解决。


做终端一线销售,经常会提到“分销”二字,因为做终端销售,分销是个永恒的话题。


分销到什么程度合适呢?


这个很难讲,不同的行业有不同的标准;甚至说,同一个行业,不同的品牌,分销的要求就各不相同,千万不能死搬硬套,照本宣科,一切要基于企业的实际情况开展。


话说着简单,但是,有的企业迷信深度分销的法宝,一头扎进分销的深水中,由于企业“供氧”不足,最后“漂浮”起来了。


说到这里,我们不能责怪分销的问题,更不能责怪深度分销的问题,最终还是企业自身管理的问题,打铁还需自身硬!


深度分销,是每个厂家不得已而为之。


不做深度分销,市场竞争激烈,自己的地盘危机四伏;


做深度分销,行业市场全局增量速度的缓慢,分销导致的销售费用赤字不断,心在滴血。


再加上,摊子铺得大,管理幅度更大,零售商零碎化,深度分销成了不少企业的大坑。



做销售,要有正向思维和逆向思维的能力,缺一不可。具体表现为:


事物的普遍规律,就是正向思维。比如:鸟会不会飞?这个问题大家都晓得,这是普遍的问题。


事物的本质规律,就是逆向思维。比如:鸟为什么会飞?估计能说出本质原因的没几个。


深度分销,基础不牢,地动山摇


1.一哄而上


厂家拿着望远镜,瞄一眼市场,发现远方遍地机会点,太多空白零售店的“金矿”,等待你前去开发。


加上厂家认为,我的产品能大小通吃,产品线丰富,适合所有人购买。大有一种“我为人人,人人为我”的产品策略。


然后,厂家开展分销行动,千斤重担人人挑,人人头上有指标。


一般的套路是这样的:


首先,厂家定一个振奋人心的销售目标。


接着,计算出实现这个伟大目标,需要多少个分销门店,然后,得出每个大区需要多少个分销门店。


最后,每个大区再细分,分到每个销售人员头上,逐层摊派,纳入考核,完不成处罚!


厂家开始全国分销的“大跃进”,基层销售人员热火朝天的开疆拓土。


不管三七二十一,先把分销数量达成,这是政治任务。


2 .表面功夫


销售人员把货送到零售店,潜意识的认为分销已经完成,接着分销下一家门店。根本顾不上门店的维护,做陈列、做宣传、做培训、做促销……


下一次来拜访,不晓得猴年马月了,分销门店的质量,参差不齐,杂乱无章。


由于缺乏管理和维护,零售店有种被厂家“玩票”的感觉,市场窜货乱价满天飞,后期合作隐患重重,对品牌美誉度损伤极大!


正常的门店拜访,原则上每周每个门店需要进行两次拜访。


但是,有的厂家犯糊涂,分销多了,销售人员数量却保持不变。


有的区域分销上百家零售店,销售人员负责的门店超出负荷,导致拜访工作人浮于事,拜访工作质量可想而知。然后,拿出做销售的“祖传本领”做虚假数据、应付检查。


长此以往,在门店拜访中,常会遭到白眼质问,销售任务越开越大,只能一声叹息,无力回天。


最终导致分销的门店名存实亡,管理浪费,僵尸门店,有何意义!


3.泡沫市场


做终端销售,千万不要看表面现象,外表的华丽往往包裹着内在的肮脏!


表面现象就是:口号震天响、拍胸口勤承诺,结果往往是虎头蛇尾。


刚分销产出的销售,不叫真正意义上的销售!


真正看这个门店的分销价值,要看分销后,至少半年的销售数据情况。


对于拿着分销不到半年的销售数据,给你邀功的,都是泡沫市场!


4.成本加大


做分销,看似是一个销售动作,但是,伴随这个动作的配套资源,包含太多了,费用的增加,只是其中一部分。


比如,你的物流成本增加,配送的零售店多了。在碰上配送不及时,相互指责。


销售人员数量增加,即使你马上招聘,也不一定马上能上手开展工作。


通路库存加大,销售人员拜访不到位,产品就躺在门店库房里。‘


促销资源的加大,门店多了嘛。对门店的市场支持欠缺,导致投诉随时存在。


市场管理成本增加,窜货乱价随之而来。


综合以上,如果配套跟不上,半年后,算盘一拨,本想着分销的门店,能为你下蛋,谁知,鸡多了,蛋少了。


厂家责怪销售人员不给力,能力欠缺;


接着又是招兵买马,导致薪资成本和培养成本增加;


基层销售团队不稳定,执行力断层,导致销售并发症。


这样来回的折腾,市场根本无法“精耕细作”,大潮退去,销售滑落,销售人员唉声叹气,饭碗不保,人员流失。


团队方面,兵熊熊一个,将熊熊一窝


终端前线,远离司令部,监管鞭长莫及。


“将在外军令有所不受”,这句话的道理很简单:古代,将士在外随机应战,在某些情况下可以不遵守君王的命令。


但是,仔细一琢磨,也没道理的,为什么呢?


因为,那是古代,不是现代。


古代信息沟通只能依靠烽火传书、骑马驿站,等到信息送到,少则几天,多则数月,为时已晚。


现在的社会呢,互联网信息化的迅速,几乎没有远程不能沟通的。


有的主管,喜欢把“将在外军令有所不受”挂在嘴边,搞得自己多有能耐似的。


拿总部的政策和规则,当耳旁风,或视而不见,听而不闻!


导致当地市场和厂家市场战略相背离,厂家难于管理。


1.上任三分钟的主管


领导流动太大,当然,也不是说一个管理位置,坐上十年八年,把板凳坐穿!


我建议,一线销售岗位呆够3-4年,务必内部轮换或者转岗,不然,厂家会诞生出“土皇帝”!


低于这个年限的,基本属于流动太大。你想把一个市场做好,需要时间的积累,和实践的沉淀。


“三分钟主管”对团队的负面影响很大,管理风格千人千面,哪有时间和团队有默契呢?何来团队凝聚力?更谈不上战斗力!


如果都是外界招聘来的主管,来回的岗位更换,对厂家的企业文化和经营理念,更是雪上加霜,导致销售团队就是“杂牌军”!


同时,让客户也搞不清楚,本区域到底是哪个头头来负责!客户会怎么想这个厂家的管理呢?然后每个领导的销售政策不尽相同,五花八门。


于是“现任不理前任账”,导致都是糊涂账,客户和厂家的关系紧张,影响合作。


2.以结果为导向的主管


不是说结果导向不好,而是你得有个“度”!


结果导向,必须加上“过程牵引”!如果,你没有这个牵引,你就是只要蛋,只杀鸡,最后鸡飞蛋打!


这样的销售经理,擅长压货、倒货、窜货、虚报数据等手段,换个区域,接着做鸡飞蛋打的事情!这样的人有“一个吃饱,全家不饿”的思想,专注坑爹的事情,别指望他培养出优秀的特种兵!


看清楚是“过程牵引”,而不是“过程管理”,一词之差,千差万别!


举个例子:你打胜仗了,本该庆功祝贺,结果,公司拿出“过程管理”的令牌,开始对你“弹劾”,说你打仗时多扔一个炮弹,对多扔这个“炮弹”,开始“上纲上线”的讨论。


这样的“上纲上线”,能把大家士气影响到冰点!以后何来战斗力!这就是“过程管理”的僵化!


一般给你上纲上线的这类人,大部分是厂家的“太监或宦官”,他们不去前线,没事就琢磨前线的兄弟们。


所以说,我们要做“过程牵引”,简单的说,就是对打赢胜仗做一个“过程回溯和复盘”,牵引大家的规范动作,目标只有一个:“打赢胜仗”!这是永恒不变的定理!


3.纸上谈兵的主管


销售的纸上谈兵有这些特征:脱离现实、理想主义、不懂业务、专注报表……


我今天就说下“报表型的主管”。


做销售,没有销售数据,就没办法开展工作!


如果你天天沉浸在销售数据中,你就是纸上谈兵!


这样把基层销售人员,天天陷入数据统计的苦海中,哪有心思去前线作战?最后,大家一致认为,把报表做好,就代表销售做好!岂不悲哀?


数据+分析+实地,才是有效的报表。


就拿拜访率来说,很多主管对这一项盯得不紧,销售人员拜访不到位,何来的销售?何来的客情?两眼一抹黑,就是瞎指挥!


整天埋头于“案头数据”,天天召集一帮人开会,琢磨出一些看似“新奇特”的促销方案,中看不中用。


这样的主管,擅长做表面文章、迎上奉承,领导来检查工作,报喜不报忧,给领导设“埋伏圈”,做出虚假繁荣的景象。


做销售,就要有销售逻辑的道理,一环套一环,层层递减,跟着感觉走,早晚被市场淘汰。


4.优柔寡断的主管


做事拖泥带水,犹豫不决,这样的人不适合做销售。


我们常说,做销售的人,走起路来有种起风的感觉。言外之意,就是雷厉风行!


市场上的问题,就马上解决,不然就得并发症。


“以后再说、再等等、你看着办”,这都和主管的性格有很大关系。


在市场销售中,存在的问题,大多数不会在问题出现的那一层等到解决。


我们解决一个问题,要从更高的层面、各个角度的思维角度去思考和分析。


所以说,先有哲学或实践中的理论为前提,然后才是方法和工具。


深度分销,抓住这两个关键点


我不能说这两个关键点,能让你一炮打响!最起码,让你省点心。


厂家要修筑深度分销的“大坝”,把分销的“吃水线”尽在掌控,这样才能提升厂家的销售竞争力!


一般分为:


红灯机制。基于可续调研事实的精准实施,把钱花在刀刃上!


对一线信息,及时、准确的反馈,避免竞争品牌趁虚而入。


定制有计划、有章法的行动计划,千万不要一哄而散,在不影响正常销售的情况下开展深度分销。从分销、库存、拜访、促销、维护、秩序等多维度,按部就班地进行,让零售商对品牌增强信心。


执行机制。宣导深度分销的收益,减少库存环节,降低风险,提升分销效率。


强调分销收益的稳扎稳打,而不是拔苗助长。不断加强客情关系,提升分销的稳定性和成活率。


培养专业的销售队伍,从建立办事处设立堡垒,人员招聘与培训,组织架构和岗位责任。


然后每季度,对区域分销的零售店梳理和排查,了解分销的数量、分布动态、客户销售成长分析,制作成客户资料,优化拜访路线和物流路线。


强调每个环节最终是为客户提升服务,为客户创造价值。形成产品销售和品牌推广的双驱动。


最后,厂家高层对整套战略的认同,大家一条船,众人划桨开大船!


最后


给大家讲下三个人的故事:


因为没搞懂革命的目的是什么,所以太平天国失败了;


因为不知道革命的目的是什么,所以辛亥革命也失败了;


知道革命的目的,打土豪,分田地,推翻旧社会,带领一帮兄弟,终于实现了革命的目的。


这三个人就是:洪秀全,孙中山,毛泽东。


所以:


深度分销的最终目的,是为了终端销售的提升,这是最终的核心,而不是完成分销数量的任务。目的搞不清楚,最终的账,还是厂家来买单!


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