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为什么很多投资大都以O2O形式向新零售靠拢?

为什么很多投资大都以O2O形式向新零售靠拢?未来整体的零售经济增长依然来自实体。目前网上零售占实体零售的12%,但是在增速上已经开始放缓,而O2O线上线下全渠道的优化整合,给双方带来很大的增长空间。回 ...

为什么很多投资大都以O2O形式向新零售靠拢?

未来整体的零售经济增长依然来自实体。目前网上零售占实体零售的12%,但是在增速上已经开始放缓,而O2O线上线下全渠道的优化整合,给双方带来很大的增长空间。

回到商业本质,网络电商具有“快速浏览商品、价格透明化、及时互动”的信息流通性能,在获取客户、活跃互动、信息优化上有更好的优势。但是经营水平不一和全国各地不同的距离,在时效上和信赖感方面产生一定限制;

而线下实体店,对于消费者引流和作业流程改造受到一定的限制。但本身具有的“仓储”功能、体验带来的信任感、可以在5公里内的范围提供1-2小时到家服务,时效性更强、信任感更好、服务项目的可扩充性也更高。

从商业本质来说,线上线下的结合是好事一桩,但是之前却有很多O2O项目在2015年相继退市,不是O2O的方向不对,而是创业者的乐观扩张和投资方还没看清核心竞争力而停滞(备注2)。


到现在已经有很多现象可以证明O2O趋势的必然性,如果你足够“接地气”就会发现,目前的银行和移动厅都减少了很多排队人潮。

一些生活常的水电煤、网络、有线、电话缴费项目皆被支付宝和微信钱包给大量取代,消费者不需要再花时间排队缴费,就让移动厅门店的手机销售和银行的基金理财销售大量下降。

另外像是猫眼的自助取票机、麦当劳的人脸识别支付,从表面上看是解决消费者排队的痛点,但实际上是在打通整个O2O的闭环。

再比如“多点Dmall”的自由购,提供线下超市免排队快速结帐的功能,激起大量消费者下载使用,就已成为线上生鲜市场的月活量全国第一(备注3)。

在形成O2O闭环之后,多点Dmall生鲜超市已经达到百亿的营业规模。优化支付的便利性,才只是到了形成O2O闭环的孕育期阶段就足以看到惊人的效果。

然而,在消费升级的过程中,新零售从成长期再到成熟期还会有很大的变化以及增长幅度。总之,这是大势所趋,现在正是非常好的机会点。

所以你更应该关心的核心问题是:未来新零售领域,如何将线上线下的优势融合,才能避免在赛道出局。


新零售的逻辑是什么,有哪些必要的条件?

无论投资还是创业(小到个人职业发展),如何找到自己最有利的位置、如何精细化运作是很关键的战略布局。

首先,我们借由Sam Madden在YC发表的四个象限来分析各种产业类别的运作逻辑:

零售在规模扩张的阶段是追求简单、快捷、有效率的卖买。产生规模化的最有利条件,即是“标准化作业”和“及时预定”(越往右下角的A坐标位置越好)。

但是有很多产业类别的特性(比如医疗、汽车、家政、休闲),造成了产品和服务会“因人而易、标准不一”的现象,一般平台会采取类似C2C的媒合方式经营。

方向正确,但是绝不能忽略“标准化”的重要性,比如:

  • 美甲、按摩、家政、旅游行程、医生问诊等,具体的服务程度有哪些等级区别?服务内容会做到哪些标准?如果产生纠纷,后续处理完善的标准是什么?
  • 家装建材、餐饮外卖、二手车买卖等,有哪些品质检测的把关标准?有哪些影响执行进度的掌控标准?有哪些针对时间拖延、售后服务等处理措施的标准?

这些无法预期的因素会导致消费者接受的心理障碍。而大部分O2O创业项目倒下的主因,都是粗旷的抢占市场份额造成,比如技师有多少人、汽车有多少款式、服务项目有多丰富、价格多么便宜等方式,这些并没有在根本的“心理需求”上真正解决问题,而且还增加了经营成本。

所以,你不一定要全面完善标准化,而是要提出至少一项的标准承诺作为项目扩展亮点。

比如餐饮外卖“迟到免费请吃饭、配送破损我赔偿”;比如打车,针对不同的车款、不同车况标示加价等级也是一种标准化规则。

就像看演唱会,门票分为VVIP、VIP、A区B区是一样的。逻辑很简单,这些服务和规则标准化措施,就是在降低消费者的心理顾忌。

就像餐厅只靠一位大厨才能运作,是无法开展分店的道理一样,你应该更加关注如何从根本上解决问题的“标准化”方案作为扩展亮点。

总之,O2O的首要重点就是将经营从BC象限转移到AD象限,没有标准化就无法持续高速的扩张。


再说到刚性需求项目,越靠近“及时预定”(生活常用,或经常急需)扩张速度越快。

属于高频次消费的项目,目前被视为新零售第一优先抢跑的赛道。

比如以O2O生鲜超市为代表的多点Dmall、永辉超市、盒马鲜生三巨头,从产品质量的控管、预包装的品检控管、采购量的数据化分析控管,都不约而同的在标准化这一点上持续优化。

这是深入到零售本质的一种尊重,你也可以充满情怀的称它为“匠心”。但实际上,这些标准化都是为了更快的加速O2O经济效益、提高利润率,并且在赛道上拉开后续竞争者距离。

(复习请查看 生鲜超市电商启示录:多点Dmall、盒马鲜生...他们凭什么能生存下去? 


目前很多人一提到生鲜超市,就会认为“是新零售电商的蓝海;谁在生鲜领域的赛道上跑赢,谁就得到天下”的说法。因此在O2O领域也不乏有后起竞争者,比如美团点评在2017年6月上线掌鱼生鲜,并且在北京开设了第一家线下门店。

虽然美团点评在线上拥有大批量的月活度(备注4),但是面对O2O的全渠道布局,从下面这张图表你可以看到,要形成一圈的闭环显然有一大段的路还要追赶。


新零售的关键,全渠道O2O整合的意义与重要性:

线上的流程形成一圈的闭环,以及线下多门店的市场覆盖,整个结合起来称之为:全渠道O2O一体化系统整合。

而大部分线上生鲜电商(或团购平台)只能运作2-3个节点,线下超市独自运作的O2O也无法串起整合。

导致的结果可能是投入成本太高,但毛利太低而亏损;或者是月活量太低,很多问题难以获得重视,导致服务品质不佳。

所以市场上有很多大大小小,针对某些节点的网络服务商;或者投资(并购)便利店、超市、无人超市等;或者重金打造物流配送体系,让无法完成全渠道O2O的传统电商、传统实体店也能“拼出”一种O2O体系。但是这样的流程,磕磕碰碰总是难免的。


再举个例子,就像一名标准的吃货判断一家海鲜餐厅够不够新鲜的方式一样:堂吃的人越多,表示老板会大量进货,所以成本就会更便宜,导致流转速度更快,海鲜就越能保持新鲜,所以堂吃的人越多。

全渠道O2O一体化系统整合的优势,大致就是产生这样的良性循环。

目前能完善全渠道O2O整合的超市,从门市数量、线上流量综合评定前三名是:多点Dmall、永辉超市、盒马鲜生。但是这三家的经营模式都有些不同,重点快速说明:

盒马鲜生主要是以“吃”为定位,自建线下超市渠道以及独自的线上系统。销售的产品并不包含其他超市的生活用品,几个重要的销售类别是属于自营品牌来把控,这样做带来的好处是品类集中、方便全渠道O2O流程的控管。

永辉超市则是透过不同的区域,自建线下超市和便利店等渠道以及独自的线上系统。经营特点是在不同的地区、建立不同的经营(超市或便利店,或其他综合购物体验),用来销售不同商品和种类,这在全渠道O2O流程控管需要更追求细致化。

多点Dmall采取的是DT数据化云服务,与全国各地的物美、中百、新百等超市与便利店的共赢模式,深入线下超市的场地坪效、品类优化、采购仓储物流管理方案进行改造。并且提供相对应O2O的快速响应服务,全渠道结合线下与线上面向全国消费者。

其核心就是打通全渠道O2O成为一体化的系统整合,是在表面上看不到的作业内部数据优化,又能让消费者实际感受到“快速、方便、便宜”的生鲜产品。


那么,你如何在全渠道O2O整合中找到核心优势?

横线是线下实体店的覆盖人群细化,你可以这样理解:

  • 超市、大卖场的主要作用是,创造更优秀的购物场景(比如餐饮+购物)、更大的库存量、提供更丰富便宜的消费选择;
  • 便利社区店的主要作用是,针对较小区域的范围提供更及时需求的产品、提供更多主动性质的服务满足不同区域的需求。
  • 两种线下经营承载着不同的风险。未来的新零售,很有可能部分企业会采取超市自营,部分便利社区店加盟的形式来扩张。

整个外围一圈是线上作业面的优化,你可以这样理解:

  • 突破线下的地理限制,覆盖更大范围的消费群体,产生更好的及时互动传播和刺激消费需求,让线下线下同时赋能增进更多的销售;
  • 通过大数据的分析(DT),让上下游的采购、垂直类经营的服务质量评定(还有信用评定)有一套数据化标准,产生一系列的优化。
  • 从纵向来看,则是线上线下的配送流程整合与数据优化分配,降低配送的人力成本。


到这里,最后下个结论:

如果你是品牌零售商,要知道未来首要重点经营从哪个渠道切入;

如果你是闭环中的其中一项系统服务商(或电商),要知道每一个节点都是相关联,才能找到自己一项标准化的优势,并且承上启下。

如果你是线下超市经营者想要跨入O2O新零售,那么每一个节点都需要通过整合之后,进行优化才能降低运作成本,让消费者感到信任与便捷。

未来想在新零售的赛道上具备参赛资格,需要有3-5年大投入的心理预期,而最好的对应办法即是“CEO”:共创(Co-create)、赋能(Empower)、开放(Open)。而消费者,是最大的受益者。


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