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为什么说快消品B2B是区域为王?

经过几年的发展,目前快消品B2B已经初具规模,据新经销不完全统计,2017年快消品 B2B 的交易规模已经达到1000亿,预计2018年市场规模会达到3000亿左右。B2B 的火爆,让经销商很迷茫,如 ...

经过几年的发展,目前快消品B2B已经初具规模,据新经销不完全统计,2017年快消品 B2B 的交易规模已经达到1000亿,预计2018年市场规模会达到3000亿左右。

B2B 的火爆,让经销商很迷茫,如果巨头来了,我们怎么办?是要自己做?还是要加盟?是要和他们合作,还是要正面和他们竞争?

而且巨头的快速扩张,也让投资人对 B2B 投资趋向于保守,大量的资本都涌向了头部的平台,这让很多虽然在区域做的不错的 B2B 平台,在扩张速度上,不如那些拿到投资的平台。

但是《新经销》认为,有大量资本的巨头并不可怕,本地化的平台,照样是有机会与大平台在本地化的市场一较高下的。

一、B2B注定是一个密度生意,不会赢家通吃

其实大多数人在 B2B 的市场竞争上,有一个认知错误,以为快消品 B2B 和 B2C 一样也会有很强的马太效应,事实上并不是这样,B2C 的客户是消费者,消费者的特点是价格不敏感,单一品类复购率极低,但是商品需求却是极度多元,这就导致大平台在供应链方面越强,用户粘性就会越高。

而快消品 B2B 客户是零售小店,特点是持续高频的复购,注重利润和周转率,对价格极为敏感。所以,长尾商品并不能够给大平台带来更强的竞争力,反而会增加交付的成本。

在交付上,配送半径越短,密度越大,效率就会越高,交付成本就会越低,而且由于快消品天然的低货值重物流的属性,快消品B2B必须强调交付密度。所以,大仓远距离配送,并不会有什么优势。

那巨头说既然不能远距离配送,我就把货拿到当地来卖好了,对不起,中国快消品行业的代理属性,商品不能跨区域流通,区域保护是客观存在的事实情况,所以,大平台并不能调动其他地区的资源,来注入当地市场,本地化的存量,反而是稀缺价值。

你杭州 B2B 做的再好,和宁波没有半毛钱关系,再牛逼的巨头,市场也得一个一个的做,在区域市场上,再大的平台,也是和区域 B2B 同水平竞争。

现在来看,中国快消品行业渠道数字化转型,一定是先做密度,后做广度。先做广度的平台,注定要忍受长期亏损的痛苦。所以,不论巨头怎么热闹,快消品 B2B 还早没有到收割市场的时候,经销商只要想做,还有很多的机会。


二、区域性 B2B 和全国性 B2B,不是一个运营逻辑

大多数本地化 B2B ,基于资源型创业,大多都是存量转型升级,没有跨地区能力,所以只能在自己的一亩三分地深度经营,服务好小店,底层是采销逻辑,是给小店提供一站式解决方案,所以单店渗透就变得很重要。形象比喻的话,是大棚作物经济。

全国性B2B,大多数是围绕战略来布局市场,他们底层是经销逻辑,是给品牌商提供全国分销方案,帮助品牌商完成新渠道,新市场覆盖,实现新品精准推广,全国性平台覆盖面积就变得很重要。所以不可能在所有市场都做重点投入,是大农田经济。

当两者的经营逻辑不同,在业务模式上,多多少少也是有不同的。大平台问题在于密度不够,物流成本下不来,所以要做前置仓,要联合本地经销商共同开拓市场,未来不排除京东,百世店加这样的自营平台,会和经销商做战略合作。

而区域平台死穴在于商品的能力不如全国性平台,所以要深耕门店,甚至控制门店的进货。

但是区域平台开小店,松散加盟,直营都有问题,在没有对门店进行强控制和管理的情况下,小店对 B2B 几乎毫无忠诚度可言,加盟的问题在于无法控制门店,而直营运营成本又太高,对运营能力要求也极高,所以,区域市场想控制门店,就必须做特许经营。


三、经销商转型,最好是做服务

前面讲的,由于当地市场天然割裂的存量,所以,经销商想干 B2B ,资源的整合其实是一件十分困难的事情,很多经销商的身家性命都在这摊生意上,所以,你碰他生意,他会和你拼命,经销商搞 B2B ,不要考虑搞采买型自营 B2B 平台。

而且目前来看,自营型平台,如果不做特许加盟型便利店,很难跑得出来有效的模式。

区域平台,解决经销商上线的最好的办法,不是抢他的生意,而是做服务。

做统仓共配的物流,通过物流服务的基础上,再做商业增值、而撮合交易功能,只是其中的一个基础服务。

如果想碰货,那最好的办法就是做特许经营,通过品牌输出+培训咨询+独家供应链能力来实现整个供应链闭环。

2018年快消品行业渠道数字化转型是一个主流的趋势,新产品,新渠道,新模式,新营销,新传播,中国的快速消费品行业,几乎所有环节都在发生重构,不利用互联网对传统行业的数字化改造的企业,也许都会面临被边缘化的可能。


来源:新经销 赵波

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