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竞争升级、比拼模式、洗牌期将至

无人货架行业正处于调整期。相比于快速扩张时期的铺点速度和频率,现在无人货架的脚步已经大大放缓。“洗牌期将要到来,80%的小玩家将出局。”业界人士已经达成共识,无人货架行业的第一阶段竞争已经进入尾声,优 ...

无人货架行业正处于调整期。相比于快速扩张时期的铺点速度和频率,现在无人货架的脚步已经大大放缓。“洗牌期将要到来,80%的小玩家将出局。”

业界人士已经达成共识,无人货架行业的第一阶段竞争已经进入尾声,优质点位基本被头部玩家瓜分殆尽,“精细化运营”已经成为行业竞争的关键词。“精细化运营”包含了四个维度:客群精细、场景精细、商品精细、供应链精细。而现阶段正是精细化运营有阶段性进展的时刻,对资金、资源、人力进行最优配置。

在行业调整期中,头部玩家因为基础雄厚,计划周全,已经率先进入了精细化运营的阶段。以行业代表猩便利为例,近来猩便利的一系列举措,包括门店货架点位的优化,供应链能力的搭建和完善,以及人才结构和人员配置方面的调整,都是以精细化运营为目的,不断有序推进。面向下一阶段的挑战,在精细化运营的四个维度上,猩便利早已做好准备。

客群、场景精细 完善“便利·蜂窝”模型

在转型过程之中,有些声音认为100人以上的公司才是优质点位,100人以下的公司点位质量不高,这是大错特错的,无人货架的点位质量和人数并无直接关系,30-50人的公司、50-100人的公司、100人以上的公司,在转化率、渗透率和动销情况上没有明显的区别。

猩便利将优质点位定位为30人以上的公司,并综合考虑位置、动销、流水等多种因素。中国三线及以上城市的办公场景约有100万,但是如果把目标锁定在100人以上的公司,点位数量就会急剧减少,相当于主动放弃了很大的一块市场。

基于这样的判断,猩便利在各个城市的业务正在稳步有序地推进之中,同时整体的运营也在向着更为精细化和效率化的方向迭代。

猩便利城市负责人告诉笔者:“我们一直在正常签约客户,三四线城市业务也在不断推进中,这些城市的白领和一二线城市有不同的消费习惯和消费需求,需要在详细调查和评估的基础上稳步扩张。”

此外,猩便利的内部员工表示,公司正在对门店和货架的布局和运营进行优化,以便促进独创的“便利·蜂窝”模式不断变得更为高效和完善。

“重模式”自建供应链

即时便利行业所要求的模式,比O2O和共享经济都要重得多。铺设架子的成本看似不高,但真正的功夫都在架子背后。

货架用于卖货,而货的供给有赖于供应链,供应链是所有零售行业都绕不开的问题,新零售当然也不例外。如果只搭架子不涉足供应链,架子就只是“空壳”。

从采购原材料开始,到制成中间产品及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中的整个过程,都属于供应链的范畴。对应到无人货架这个行业,架子上卖的产品,从研发生产(或采购)到物流运输再到前端销售,这一整个链条都得一环一环地去建设。

市场留给这一行业的时间并不宽裕。从即时便利行业乘上风口,到第一个重大拐点的来临,前后不到半年时间,但猩便利已经成功搭建起了完整的供应链,从研发生产的鲜食生产基地,一直到末端的小宗柔性化物流体系。

半年突破日订单百万,数据虽然亮眼,但订单量绝不是猩便利在这半年里取得的最大成绩,铺了多少万的点位也不是最大成绩,真正重要的事情都在“架子后面”。自建技术后台,自建鲜食生产基地、自建物流体系……这一整个链条,猩便利都在半年时间里搭建完成,有了这样的基础,在下一步的发展之中,猩便利就有了更大的空间去进行优化迭代,也有了更大的舞台可以施展手脚。

有些声音认为,一开始就重投入,烧钱做供应链,是很有风险的行为,并开始寻找“轻模式”的捷径。这些玩家大多是把无人货架做出销货渠道。

究其原因,有的是因为没有做供应链的基因,有的是因为烧不起那么多钱。这种模式看起来就“轻松”得多了,但没有优势也没有护城河的模式能走多远,只能是一个未知数。

“80%的玩家不是没有决心,而是没有能力。”大部分做不了供应链的玩家,有的是因为没有做供应链的基因,有的是因为烧不起那么多钱。

猩便利为何敢于在这一行业率先以重模式入场?因为白领即时便利需求的市场空白真实存在,用户的痛点真实存在,而且通过一段时间的教育,用户已经迅速接受了这种消费方式。从长远看来,想在新零售行业取得长久生存和发展,“重”是必须的,而且必须从头就有所规划,因为模式的搭建很难走“回头路”。

资源合理匹配 满足精细化运营需求

创业比拼的一个关键点是资源使用效率。在竞争的不同阶段,集中资源侧重不同的点,以产生最大的效能,这是成功创业公司共同的特征。

猩便利联合创始人兼总裁司江华曾在采访中表示:“现在在中国其实每个创业的窗口期都很短,你跑的快,可以把别人挤下这条船,你如果跑的慢,别人把你踢下去也是分分钟的事。所以在这场竞争里,我们自己对不同时间段的把控,有非常清晰的认识。”

在初期,凭借团队的执行力,猩便利在点位扩张跑马圈地中一直占据领先。现在,无人货架跑马圈地的阶段已经接近尾声,对于下半场的竞争,猩便利也已经率先“准备就位”。

对于猩便利这样同时具有便利店和无人货架这两种业态的“组合型”玩家而言,精细化运营既要考虑点位如何分布、密度如何,相互之间如何形成有机联系,又要考虑货架上摆放哪些品类的商品和组合,持续放多久,甚至排面如何陈列,追求的效果就是以尽可能小的运维成本获取尽可能大的用户群体、动销和流水。除了店架选址和商品选品,物流的线路、补货的频率和流程等,对于整体的效率而言也非常重要,都是精细化运营需要去统筹协调的。这些精细化的决策也都离不开数据的支持。

而在人力配置方面,为了最大地发挥人才的能力,调动团队的积极性,猩便利建立了“人事合一”的流动性人员优化制度,给每一个岗位匹配合适的人才,给人才以足够广阔的施展空间,同时用绩效评定制度来保证业务推进的速度和质量。不断吸收新的人才以扩充团队能力的同时,对绩效评定落后者保持一定的淘汰率。

空间和资源的支持,给员工以“推力”,而绩效结果的评定,给员工以“压力”,两方面形成合力,通过自然优胜劣汰的过程,来保证团队的能力和竞争力越来越强。这样的制度,也是整个公司精细化运营的有力保障。

行业洗牌期将至

猩便利于2017年6月由吕广渝等前美团点评高管团队创办,美团创始人王兴、前大众点评创始人张涛等均参与投资,天使轮即获得光速中国1亿元投资,11月初又获得红杉等机构的3.8亿A轮投资。在新零售浪潮中,猩便利堪称风口上的“创投明星”。

据不完全统计,今年无人货架市场迅速涌出超过50家创业公司,吸金超过30亿元。奔跑半年之后,行业将迎来洗牌期。

而对于这一行业质疑的声音,大多数都指向行业野蛮扩张,现在是撞了墙之后回头调整,但事实上“回头路”是很难走的,如果不是早有准备,很难在狂飙之中突然刹车转向。

所以,现在开始进入精细化运营阶段的玩家,基本都是早有准备的。猩便利从快速扩张到紧接着的精细化运营跟进,再到下一步的全域图景联动,都按计划逐步推进。没有快速扩张的规模效应,精细化运营没有施展的舞台;而没有精细化运营,再大的规模都是“散点”,没有效率,更谈不上发展。

舆论和部分玩家只看到了调整,却没有看明白调整背后的方向和思路,这无疑是非常危险的。狂铺点的时代还可以靠人力投入来拼比数据的话,当对手开始在精细化运营方面发力,你却看不懂的话,壁垒就难以逾越了。

无论怎么说,无人货架这一行业的洗牌已经开始了,没有精细化运营的玩家一定是最早被洗掉的一批。



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