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马云亮出又一新零售大杀器:破解新品开发成功率仅5%难题

核心导读:1.新环境下,打破消费品新品死亡率奇高“诅咒”的关键是什么?2.为什么说,在新品创新上,巨头的优点反而也是痛点?3.在三个不同阶段,从渠道到平台再到协作,天猫扮演着不同的角色。日前,天猫的一 ...



核心导读:

1.新环境下,打破消费品新品死亡率奇高“诅咒”的关键是什么?

2.为什么说,在新品创新上,巨头的优点反而也是痛点?

3.在三个不同阶段,从渠道到平台再到协作,天猫扮演着不同的角色。

日前,天猫的一支特殊的团队——天猫新品创新中心,正式浮出水面。说这个团队很特殊,是因为其成员主要来自天猫之外。

据天猫品牌营销产品部总监秀珣介绍,这个项目孵化于2016年,规模约有100人。之所以说是“虚拟团队”,在于成员均来自社会各界,包括线下资深调研公司、基于算法和数据的专业人员和团队。

之所以会成立这样的团队,是因为天猫发现,很多公司特别是消费品公司在新品研发方面都面临投入大、成活率低的困境,有统计表明,新品孵化的成功率仅为5%。

这支虚拟团队,就是要破解这5%的魔咒。

从功能定位来看,新品创新中心对外输出整套系统,切入点是解决新品孵化难题。秀珣表示,新品创新中心的能力大致可以概括为,国际品牌本土化能力提升,潜在消费需求的挖掘以及基于天猫平台的C2B定制。

2017年9月份,天猫新品创新中心开始跟品牌进行合作。目前,首批签约的37家集团,就已涵盖了全球超过300个顶级品牌。其中就包括玛氏、宝洁、美泰、雀巢、雅诗兰黛、全棉时代等一线快消类知名品牌。

围绕天猫平台新品创新资源的争夺,自此正式拉开序幕。

一、5%的成功率,决定了未来95%的可能

每年,企业会拿出营收的一部分,用于新品研发投入。这是一笔面向未来的投资,战略意义重大,有助于保证企业的核心竞争力。

然而绝大部分的新品,都倒在了上市前。据不完全统计,新品孵化的成功率,仅有5%。对于每一个想把钱花在刀刃上的企业而言,挑战与压力不言而喻。

另外一个难题是,根据行业、品类不同,每个新品的创新周期长短不一。仅就消费品领域而言,从2个月到36个月不等,面向的是“不远的将来”。

很多“侥幸”存活下来的新品,也都只是“昙花一现”。尼尔森的一份数据显示,2017年中国消费品市场新品个数达25473个,相较2015年增长15%。但他们多属于创新短周期产品,70%的新品存活短于18个月。

18个月是新品孵化周期的平均线,也是保证产品正常推新的“红线”。每一次存活时间的缩短,将给品牌创新能力打上一个大大的折扣。

这其中,以快消品领域表现尤为突出。快消品品牌跟消费者的关系非常微妙,由于快消品使用高频、周期短,并且市场完全竞争,可替代性强,品牌忠诚度并不高。但有意思的,每隔一段时间,市场上总有“现象级爆品”出现。究其原因,无非是极致的产品体验、精准的营销手段以及广泛的渠道能力。

玛氏箭牌电商负责人及中国跨品类创新中心负责人杜欣盛表示,快消品类的新品创新,背后有诸多理论体做支撑,包括说前期调研、研究,成功率自然更高。但新的消费环境下,留给新品创新的时间,已经从18个月或者说24个月,大大缩短到只能花6个月甚至更短。品牌对于消费者需求的把握、未来消费趋势的判断,甚至销售预估,减少低创新风险。“这个是我们现在所面临的一个很重要的课题,这也是我们快消在新的时代更好的生存,也要学会的一课,怎么样更快,做的更准。”

更准是前提条件,决定新品开发成败,更快则是必要的补充措施。但更准与更快,对于不少品牌而言,着实是个老大难的问题。

二、品牌创新痛点:从寻找样本到市场细分化

企业新品的推出,面向所有消费者。但新品创新,由于无法覆盖到全体用户,所以仅面向特定的消费群体。

新品创新是一件复杂且系统的工程,传统企业在这方面有明显优势。

联合利华北亚区个人护理品类市场总监赵文峰将快消品的新品创新,总结为“六大一高效”:“六大”是指大市场,大品牌,大新品,大营销,大流通,大规模。而这“六大”建立之后,对于传统行业头部玩家带来的好处是,都会获得一些较高的运作效率。

但他现在越来越多地发现,这既是优势,也是创新的痛点。主要表现在以下四点:

首先,局部验证。传统手段没有办法进行全部的验证,所以一般通过抽样进行局部验证。但抽样过程中有一部分会遇到小众的人群,无法反映整个群体。还有一个策略是,进行模块化、拼图式的验证,但是每一个部门相互之间的假设是有逻辑冲突的可能性存在。

第二,慢工细磨。以前的新品研发,24个月已经是比较快了,更长的有36个月。放在今天的时代,如果是24个月意味着可能出现“上市就过时”。所以,慢也是一种痛点。

第三,系统成本。因为研究时间周期长,成本都会越来越高。包括做每一个验证、概念测试,需要进行设计、验证方法、抽样、招募、实地调研、报告等流程。

第四,整个的标准化、流程化。当流程走到后期,它的可调用性、灵活度已经很低。一是系统来不及做更多修改。二是未必有那么多的数据支撑,去验证未验证过的市场。三是不灵活。每个新品都会有对未来销量的预期,但生产出来之后,这就是一个高速运转的高铁,是没有办法进行调头。这个时候,如果这个新品很不幸处于95%不成功的范畴,系统成本、库存,都将是个极大且谁都不愿意看到的数值。

这与市场环境的转变有很大关系。

随着新中产阶级的崛起,越来越多的人从满足基础物质需要,升级为对品质以及精神消费的更高追求。消费者口味变化更快,消费市场一年甚至一季度,就会出现一个新的风口。产品需要从“大而全”,切换到了“小而美”。

另一方面,网购市场的发达,让消费者有了更多可供选择的空间。小而美的品牌,也借助电商快速通道,逐渐蚕食市场份额。

全棉时代副总裁丁黎明就曾分享过他们的品牌创立故事。

全棉时代品牌母公司以前是做医用辅料的,他们的产品里,有一个是纱布块。由于是缝制的,这直接导致,手术后会有一些线头留在身体里面。而且,一旦手术愈合以后,很难再把它取出来,一到下雨天,伤口就会不舒服。丁黎明表示,当时他们就在研发,能否生产一次性织出来的布,但是后来发现,医疗标准很复杂,很难大规模适用。

在这个契机下,既然东西已经做出来了。他们便另辟蹊径,想到既然不能解决医疗痛点,那是否可以应用到民用市场?基于这样的考虑,他们开始推广这个产品,并逐步建立起全棉时代品牌。

三、消费品新零售:数据赋能的尺度

在线下市场,消费品有着庞大的用户基础。尤其是美妆、护肤品、日用品等品类,从一线城市到县乡村,几乎下沉到线下全渠道。那么,借助天猫平台数据赋能的创新新品,在线下又有多大的价值呢?以及新品又该怎样制定线下渠道投放策略?

赵文峰向《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)表示,对于联合利华而言,线上线下同样重要。与新品创新中心共同孵化、开发出来的新品,新品牌、产品、营销策略等价值均可以延展到线下。并且,由于新品口碑的迅速扩大,通过数据赋能以后的产品,具备了比以往更大范围、更快往线下扩张的规模。

对于新零售,赵文峰认为,众所周知,新零售的价值和意义,是效率和更好的体验,让线上线下的消费者,有更好、更完整的体验,从而更好的满足它的需求。但在这样一个体系里面,还有一块是最近很多讨论新零售时,没有被讨论的,就是前面反复论证的时候对于未来的预判。

在他看来,只有在新零售的环境中,厂商和品牌才能把握未来的市场的需求以及消费者喜好演变的脉络,并在演变过程中,输出更到更好的产品和方案。

关于未来趋势,在经济市场有个经典的论述,我们常常高估一年的变化,低估五年的变化。换一种解释是,对于短期的过度乐观,以及对于未来的过度悲观。新零售风起不过一年多的光景,但我们已经越来越多地看到,自动售货机、无人零售、零售新物种等全新元素,正层出不穷。

我们同时也看到,过去一年,对于无人零售的争议,一刻也没停止过。无人便利店普遍拓店速度缓慢,与之相对的,无人货架则在疯狂走量。这是两个极端的案例,2018年仍会继续出现。但从整体来看,过去一年的新零售改革,亮点仍可圈可点。并且品牌对于线下用户消费数据的挖掘,普遍抱有极大期待。

同样是通过数据赋能的形式,天猫新品创新中心,更多还是聚焦线上,为品牌新品的“新零售”改造,提供了一个极具价值的解决方案。

这种能力,也直接反映了它在天猫业务体系里的关键地位。

在不同阶段,天猫有不同的使命。早期,天猫扮演线上渠道商角色,聚焦运营渠道以及帮助品牌扩张线上市场。第二阶段,品牌数量、销量双爆发的前提下,聚焦品牌的建设和营销。第三阶段,天猫则将注意力瞄向品牌创新源头,利用阿里的数据和能力帮助品牌完成双创。 而新品创新中心,会在新品从创意、孵化、爆品等不同阶段,持续发力。

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